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因此,在处理与下属的关系时,你要学会在以上两种极端之间行事。这样,在晋升机会来临的时候,下属们对你的评价将是最为有利的:你很公正、很认真,你对他们是严厉的爱。
我自己就亲身体会过这样的教训。在 GE 选拔 CEO 的最后时刻,有两位强势的副董事长坚决反对我,他们都有自己中意的人选。
我当时并不知道,自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久,我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我,告诉他我对人非常严厉,但又非常公平,与其他 CEO 候选人相比,我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我—因为我做事太严厉,又很缺乏耐心。但是,我想他们一定很尊重我,因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系,这并不是在有需要的时刻才刻意而为的,而是经过了多年的培养。
争取受到关注。
如我所说过的那样,要想获得关注,最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
其实另外还有一个提高自己知名度的办法,那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候,率先把手举起来,尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。 GE 历史上就有过两次这样的项目,第一次是我们在 20 世纪 80 年代所发动的全球化,其次是在 1995 年启动的六西格玛计划。
韦恩·休伊特就是一个典型,他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有 35 岁,他一开始负责 GE 在太平洋地区的塑料产业,然后负责整个塑料产业的六西格玛计划。通过该计划的实施,他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性,并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了 30% 。三年之后,他被提拔为销售额达 20 亿美元的 GE 全球硅酮业务的 CEO 。
丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责 GE 资本的贷款业务,他鼓足勇气,毛遂自荐,要在 GE 资本中推广六西格玛计划。那时,对于该计划究竟有多少价值,许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析,弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划,哪些领域不适合。在以后的两年时间里,他成功地降低了那些高度重复操作的差错率,特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天,他已经成为 GE 资本最大的业务部门— Vendor Financial Services 的 CEO 。
GE 是个庞然大物,如果韦恩和丹不会表现自己,谁知道他们什么时候才能成为 CEO 呢?当然,他们也许还是能成功的,但绝不会有那么快。
在这方面,数字最能说明问题。今天,整个 GE 直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中,有超过一半的人曾经在海外业务中工作过,而公司将近 180 名高层经理中 13 的人有过实施六西格玛计划的经验。
找寻导师。
第三个“要”与导师有关,无论是我在 GE 工作的时候,还是今天,这都是热点话题。
因为,人们总是希望找到一个合适的导师,以帮助自己前进。
然而在我自己的职业生涯中,这样的优秀导师却不止一位,而是有许多。
在自己的整个职业成长过程中,我遇到了几十位非正式的导师,他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中,有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人,也有许多比我还年轻的同事。
有的师徒关系维持了一生的时间,有的只不过是几周。
我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居,甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特,他是 GE 的一位董事,他担当我的导师有 10 年的时间,也是我的挚友。令人万分悲痛的是,他已经于 2002 年辞世。
西具有人们希望寻找的导师的一切优点—他不停地鼓励我,也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确,在做重大的人事聘用决定之前,我总是要征求他的意见。
在职业生涯最艰难的时期,我面临一项艰巨的任务,那就是向董事会推荐自己的继任者。此时,西在 5 年里花费了 700 个小时的工作时间,去拜访所有的候选人,并与我分享他的感受。
作为伊利诺伊工具公司( Illinois Tool Works )资深的董事,西在我出任 GE 的 CEO 时也担任着 GE 的董事。我们经常一起打高尔夫球,电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路,让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗?”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后,你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗?”他总是能准确地提出问题。
我还有一位伟大的导师—丹尼斯·达默曼—他不但比我年轻 10 岁,而且还是我的下属。
我是在 1977 年遇到他的,那时我刚被提名为 GE 消费产品集团的首脑。走马上任的时候,我对于集团中 GE 资本公司的主要业务—保险和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师,他曾在那里工作过几年。
于是,他花费了几个月的时间,每天辅导我有关的知识,表现出了无与伦比的耐心。那时,他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念,我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟,我是从 GE 的制造业部门上来的,那里的人们如果需要资金,只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好,总部就会拨款。但突然之间,我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。
丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师,但实际上一点不差。
在人生中,还有数不清的导师帮助过我的成长。在我 26 岁的时候,负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话;在我 60 岁的时候,公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后,我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师—财经媒体。
与其他的体育运动一样,商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律。
而媒体把这一切都覆盖了,而且是从所有角度。我早年在塑料产业工作时,就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊,认识到商业界山外有山。从那些报道中,我看到了成功与失败的案例,并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹,分析哪些战略措施招致了批评,哪些获得了认可。我还跟踪了不同的产业,从化工到医疗技术等。
对于自己所读到和学到的东西,我还尽可能付诸应用。例如,《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章,我被该公司的模式所打动—该公司是把自己的高层经理人作为教师。接下来,我也把这种方式引入了 GE 在克罗顿维尔的培训计划中。
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